近期，不同形式探讨医院高质量发展的相关论坛、峰会正在各地如火如荼地举行。无论是业界大咖对于医院高质量发展做出探索与未来展望，还是院长们基于医疗服务具体场景、具体业务畅谈高质量发展格局重塑，至少就目前医院高质量发展执行落地来看，展望也好、畅谈也罢，都显示医院高质量发展远比目前理论和实践的认知难度大很多。

医疗资讯网了解到，一些公立三级医院对高质量发展的认知判断，往往多是从局部出发，诸如随着DRG/DIP付费试点的推进，医院绩效考核及提升手术科室手术占比，三、四级手术占比，疑难重症救治占比，新业务新技术占比，专科专业专病专家门诊占比；

降低药占比、降低耗占比、降低（缩短）平均住院日、降低运行成本、降低医疗纠纷等等指标，运用精益绩效评价成本控制，驱动高质量发展成为不少医院管理者的选择。

然而，笔者认为，高质量发展不是靠解决局部问题就可以完成的。

高质量发展的高效在于专注四个方面：

一是持续提升医疗服务的业务和品质；

二是深耕学科建设创新吸引用户并带动健康需求；

三是以“数字化为载体，构建“预算绩效管理战略，助力支柱学科业务提升运营能力；

四是敬畏行业为即将到来的全面成本控制做好充分准备。

显然，医院管理者要有前瞻性的胸襟和理想，才能引领行业。没有深厚的文化和热爱，很难做到这一点。

其次，带有理念观点输出的局部认知，往往会误导医院决策者在付诸实施高质量发展前做出正确判断。

未能系统思考医院整体高质量发展思路里都有哪些关键要素？在跨学科、跨场景、跨空间高质量发展趋势方面，是如何做到重点优势学科先垂直渗透，后向上发展的？领先行业医疗服务场景的都是哪些精于技术，强于场景的适宜性解决方案？又是如何优化经济运营策略提升医院竞争力，或将打造数字化闭环实现数据连接互通，有助于现有医疗服务产品的创新迭代优化，达成降本增效的。

显然这才是基本业务场景硬性指标标准，更是高质量发展最关键的问题，即使现在还未能达到常规硬性的指标，也要考虑准备着手的解决方案，能否对应到高质量发展的真正落地。

再次，这些具体实操的问题必然会遇到如何找对规避风险的方法。

所以说，医院高质量发展要做得就是内外兼顾，以良好的业务管理为医院带来持续竞争力需要克服和突破的都是技术难题问题。对于公立三级医院来说，将面临更多挑战是，在很长的时间和很多的机会里去证明怎样为医院创造更多价值且能达到预期效果。但是，经是好经，不能被念歪了。