随着上海正式复工复产，逐步走出疫情阴霾，迟到许久的第七批国采也将会重新提上日程。从第一批国采开始，企业就历经重重变革压力，许多企业不得不抛弃传统模式，通过提升创新能力以应对行业洗牌的巨大挑战。对于药企来说，无论产品是否进集采，都需要进行营销渠道和业务模式的创新。加快转型升级力度，积极调整营销策略，才能逆流而上。

2022年6月3日，适逢端午佳节，梅斯医学CEO樊杰先生邀请到业内三位大咖：碧迪医疗器械专业外科事业部及中国市场委员会副总裁朱学良先生、赛诺菲基础事业部战略合作与创新业务负责人刘杰先生、京东健康医院合作部市场策略副总监潘连杰先生来到《梅斯药说》探讨“VBP背景下药企的破局之路”。

TOPIC 01 药品带量采购对企业和市场格局造成的影响

赛诺菲基础事业部战略合作与创新业务负责人 刘杰先生

中国药品带量采购环境，已形成充分上下协同、互相促进的一张完善的巨网，最终可覆盖所有药品种类的政策体系。

一、从“4+7”到第六批胰岛素，国家带量采购政策的演变和落地情况，原研产品的“突围”和“陪跑”

在党中央和国家医保局的统筹下，地方医保局对于未纳入医保的产品，如化疗药，胰岛素及生物制剂等，也在积极探索出路。

未来中成药的覆盖可能会作为一项国策推进，医保局对于带量采购的政策创新、招采规则、政策落地等都在快速迭代。从前期探索到扩围，从第二批常态化大量采购到后续的三、四、五批，甚至后来胰岛素的带量采购，总体业务模式都在不断完善中创新。

面对国家带量采购的政策实施，赛诺菲每批产品的决策，尤其是最为根基的胰岛素更是重中之重。中标与否不仅仅只是一个简单的结果，企业需要围绕决策投入大量资金、人员和时间成本。

二、地方采购持续加码，方向也不断深化

对于企业的成熟产品更应该提早做好准备和预测，以适应未来的不同场景。地方政府虽也在积极探索和推进，但因两方面原因，目前走入两难之境。

• 没有完善的方法可以采纳推行（既无一致性评价，也无参考的招采政策），且政府各层对于结果预期较高，企业项目很难开展。

• 区域性限制，企业很难获得支持。

三、带量采购给医生、患者和临床需求带来怎样的改变

产品中选后需要进行大量医学教育，准入性、可及性和申报类工作。对于外资的原研和慢病产品，则需要投入更多创新方法和人力成本。

未中选的产品，会对患者的可及性、医生处方的合理性带来一定束缚。医生在处理多样化的患者需求时如果限制较大，将不利于提升我国的整体医疗质量。为此，辽宁、四川等地的医生结合政策因素，提供了更多的专家共识意见来满足患者需求。总体上升趋势逐渐向好。

四、业务模式创新的思路和实践

• 探索成熟产品医院市场的业务模式

根据产品特性提供专项解决方案。

• 数字化业务转型

通过自身方法论快速迭代信息，传递最新理念，延长产品生命周期，让产品重现活力。

• 外资药企和本地数字化创新企业合作机遇

赛诺菲与梅斯医学达成战略合作，结合双方企业优势和积累的经验，将赛诺菲5个产品与医生进行高频、高质互动，最终达到双赢的目标。

TOPIC 02 浅谈高值耗材带量采购的趋势和企业的破局之路 

碧迪医疗器械专业外科事业部及中国市场委员会副总裁 朱学良先生

一、耗材带采与药品带采的主要区别

1. 药品

• 国产采购为主，第七批国产药品大量采购

• 以一致产性评价为依据，较成熟、高质量

• 价格驱动：价格最低，中标机会就大。

• 以量换价（无缝），药品规则成熟，耗材未来的发展方向

• 不需地推临床服务，降低成本

2. 耗材

• 以省级和省级联盟为主，再到国采

• 复杂程度较高，暂无耗材一致性评价规范

• 价格、市场占有率、专家意见等因素影响

• 以量换价为目标，将降幅作为标准来推进

• 规则尚待标准化，不同疾病使用耗材差异化大，需跟临床医生和医保领导沟通推进

• 持续的临床服务（外科跟台）：地推需求大，需持续跟进医生需求和手术情况。

二、医疗耗材带采前中后期三部曲

• 带量前：广覆盖、多了解、常拜访

从全国大医院到3、4线城市二级医院全覆盖原则，确保后续落地成功。多了解临床客户的手术手段和品种选择，了解医保需求制定策略。

• 带量期间：定策略、定备案、定价位

通过内部沟通，制定战略化投标策略。根据不同方案进行定价策略，提前做好备案以应对意外情况。

• 带量执行：强勾量、抢空白、强营销

中标信息传出后，及时快速确定中标产品和数量。再围绕中标产品进行全覆盖，让销售和市场团队全力配合，做到大量采购后的成功。

• 延伸：利用数字化营销方案广覆盖，触达更多终端客户。

三、医疗耗材带采的破局，怎样最大程度降低对业务影响？（心态变化，成长性思维）  

1. 品种/规则制定阶段

• 与医保局领导专业沟通

• 品种选择：体现患者利益最大化，

  价格/质量/技术保持平衡

（如：腔镜手术）

• 规则制定：合理分组避免劣币淘汰良币

• 最佳价格降幅达到多方共赢，最终满足多方需求

• 把握主流产品优势，广覆盖

2. 整合多方资源

• 寻求经销商更多准入及渠道资源

• 内部支持团队解决准入战略/GA/招标

• 销售团队的能力模型解决市场覆盖、开发准入、客户管理

• 商务团队进行渠道管理

• 市场部收集专业话术、竞争信息、价格策略

• 财务（P&L分析，带采财务模型）

3. 利润保护

• 价格体系分析

• 品类策略(Portfolio Mix)

• 建立耗材的“一致性评价”

• 加速新品上市

• 在成员活动上优化市场资源投入：低成本，广覆盖

• 加速数字化转型（如：梅斯或电商平台）

• 发展新的商业模型（如：院外市场/非公医院/零售市场）

TOPIC 03 应对VBP ——探索医药电商市场情况

京东健康医院合作部市场策略副总监 潘连杰先生

一、三个跟VBP有关的观点

1. 信政府，得永生

中国政府在医疗行业发挥能量巨大。十四五规划第一件事就是提高VBP产品份额至医院总份额90%以上，至2025年每个月至少有500个产品进入VBP。

2. 覆巢之下无完卵

DIP和DRG在医院推行比例超70%，进入带量采购名单后，公司裁员优化，医院医生收入结构发生变化势必都会受到很大影响。

3. 未来行业营销模式发生根本性变化

高毛利的地推营销模式不可持续，数字化营销和电商渠道成为未来方向。

二、后VBP时代，医药电商对药械企业的价值

疫情后医院门诊量减少40%，互联网平台访问量增加17~20倍，B2C的线上药品销量从2018年的661亿增长到2021年的2230亿（约11%）。

1. 电商平台的核心价值

• 存量市场：通过保障药品可及性保持份额，通过延长患者DOT维持销量

• 增量市场：D端线上营销场景变化 (医带患、平台自有医生) 和新增C端营销场景挑战（官方旗舰店、品牌私域、C端营销玩法）

2. 品牌价值

高效率，低成本的方式维护品牌，建立C端品牌SOV（如：立普妥）

3. 提升运营效

• 辅助提升数字化水平：要素数字化－流程

  数字化－服务数字化－营销数字化

• 用户精准洞察：用户洞察分析体系重构

• 降低成本：员工数量降低，能力需求升高

三、对于VBP品牌来说，医药电商平台的合作项目有什么利弊

1. 核心优势：渠道价值、公域流量和业务转化。明确业务目标，根据自身情况来选择业务流量（如：医药网，健客网的供应链价值）。

2. 主要障碍：合作方可控性、行业间沟通障碍、缺少增量的成功模式。平台不同，生态和现状也不同，所以在预期和效率方面都存在问题。

3. 通过评估各类合作项目得出结论：非常不建议药企独自开展数字化创新项目

四、对VBP产品来说，如何设计一个好的医药电商合作项目

未来营销核心：计算性价比，整合资源，降低成本。跟梅斯或京东等线上线下平台合作。通过数字化营销，建立生态圈。

（如：慢性病管理，可穿戴设备，血糖仪业务，肿瘤疾病全方位管理等。）

• 明确项目目标：存量市场 vs 增量市场；销量 vs 声量（品牌）

• 明确营销对象：2D vs 2C（如：梅斯医学大量线上医生流量优势，高质量优势。）

• 明确合作对象：电商 vs 互医，药企方还是偏向医生

• 明确方案细节：项目逻辑、平台差异、R&R、项目经理等

• 获得内部支持：所有数字化创新项目最大卡点永远都是内部。（如：CEO的支持和认可）

灵魂拷问

Q 1：一直以来医院都是起主导作用的就诊渠道。药企如何在带量采购的推动下抓住医疗消费中的多元化需求？

刘杰先生：

1. 药企始终在践行以患者为中心

以品牌为核心，在医疗专业人士和专家的共同努力下，保证医学领域的核心内容输入。在医疗零售市场，互联网医院和外部合作领域，根据不同渠道实施路径，针对受众市场特点，将患者需求和行为串联起来进行满足和供给。

2. 全渠道协调策略实施计划

外企在围绕品牌进行全渠道输出时，因为公司体量较大，在协调和整合时，难度较大。但在核心产品上，围绕新的市场策略，全渠道发展则是重中之重。

朱学良先生：

在带量采购的推动下，市场发展将从过去以医生客户为中心，未来可能演变为患者为中心。通过全渠道协同圈，了解行业最新消息，感知医疗技术新发展，推动医生为中心。在未来的带量采购时代，企业可以通过对疾病的了解、认知、诊断、筛查和治疗的同时，关注到客户的行为方式变化，将患者和医生互联，把治疗手段和治疗政策进行联动，最终达到企业推广目的。

潘连杰先生：

医院外的场景，除了需要保住价格，还应多关注患者本身的触达和影响。注意红线，保住价格的同时确保有效性和可操作性。（如：XX药物的自费情况）

Q 2：未来耗材带量采购何去何从？今天药品带量采购模式会否是明天耗材的结果？

朱学良先生：

从政策层面看，未来的耗材、高质耗材一定会加速推进带量采购。但从耗材、手术以及目标人群的复杂度来看，结果可能不同于药品的带量采购模式。至于未来该何去何从，我们应该保持信心，继续进行新产品迭代和研发，积极与政府部门建立一致性评价，平衡临床和资金成本，通过带量采购把更高质量的产品带给患者，实现患者和企业双赢的目标。

Q 3：如何筛选适合的电商平台进行合作？

潘连杰先生：

1.根据项目目标不同，比较各平台自带流量，选择最佳合作伙伴。（如：c端的触达、医生的影响。）

2.考虑平台的稳定性和暴雷风险。风险随时随地都会发生在互联网企业，且涉及互联网医疗的红线也很多。作为药企不仅需要考虑利益，还需要面对变化，考虑未来风险。

刘杰先生：

针对整个外部合作伙伴

1.判断双方是否具有对长期合作目标的战略定力。医药领域做出成绩需要长久的努力，双方需要在2-3年里，不因业务环境的变化而终止合作，锁定战略目标，坚定合作下去。

2.选好合作伙伴，选定合作对象。合作方的高层领导需始终肯定合作目标，提供帮助。合作的项目经理需串联内部资源，承上启下。 

朱学良先生：

合作的互联网公司需要具有：洞悉行业变化、明确政策调整、预测发展方向、提供行业预警的能力。

 

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